For mange virksomheder er de “eneste problemer” i dag: skaber vi nok forretning, får vi nok opgaver og ordrer, tjener vi nok penge til at kunne drive vores virksomhed på en fornuftig måde? En sund toplinje hjælper med at løse de fleste af de andre udfordringer, virksomheden står over for. Så vi kan konkludere, at den gode sælger er den vigtigste medarbejder i virksomheden.
Du skal tage dig godt af dine vigtigste medarbejdere. Hvordan fungerer det i praksis? Når en sælger er fremragende, er den overordnedes kommentar ofte noget i retning af. “Jeg lader Karen handle helt selvstændigt – hun er så kompetent, at jeg slet ikke behøver at blande mig i hendes handlinger”.
Men hvad tænker Karen? Hun har mindst to ting i tankerne:
- Jeg har det svært med mit salg, den stramme økonomiske situation påvirker mig lige så meget, som den påvirker alle de andre. Faktisk kan mit salg falde forholdsmæssigt mere end mine kollegers salg, fordi mit udgangspunkt er så meget højere. Jeg kæmper for mine bonusser, men det ser ikke ud til, at jeg får meget støtte fra virksomheden.
- Hvad er den merværdi, jeg får fra min overordnede? Ingen støtte, ingen rådgivning, ingen tilstedeværelse. Han ser på afstand på mine salgsresultater på sin pc-skærm og fortæller mig, hvad jeg solgte i sidste måned (hvilket jeg selv er meget opmærksom på). Jeg er måske stadig den bedste sælger i virksomheden, men det trøster mig ikke, når min indtjening falder, og min overordnede ser ud til at være ligeglad.
Jeg har en fornemmelse af, at det at lede de bedste sælgere ofte ikke får den opmærksomhed, det burde have. Enten ved man ikke, hvordan man gør, eller også tør man ikke give den særlige opmærksomhed, som de bedst præsterende har brug for og fortjener. De bedste har som regel det største potentiale til at udvikle sig endnu mere, men hvad gør virksomhederne? Man bruger uforholdsmæssigt meget tid på dem, der underpræsterer, og samtidig sætter man stramme bonuslofter “for at forhindre topspillerne i at tjene for meget”. Folk siger, at man skal være lige og fair, at man skal behandle folk ens, at det bedste er en fast løn til alle sælgere, “for så er man sikker på, at de alle gør deres bedste”. Men giver denne form for tænkning det bedste resultat for virksomheden? Er det måden at opnå et maksimalt resultat på?
I Finland, mit hjemland, er ishockey nationalsport. I vores bedste ishockeyliga får alle spillere masser af istid, masser af ansvar, og lønforskellene er ikke særlig store. Sammenlign det med de hårdeste ishockeyligaer i verden, hvor superstjernerne spiller og tjener langt mere end “fodsoldaterne”. Forskellene er ret store.
Jeg har i adskillige ledelses- og managementworkshops bedt deltagerne om at skrive to udfordrende ledelsessituationer ned, som de står over for i det virkelige liv. Og gæt engang: Cirka 100 % af det, de skriver, beskriver ledelse af underpræsterende medarbejdere. Ingen tænker på topspillerne, for “dem behøver man jo ikke at lede” (denne kommentar dukker altid op i diskussionerne bagefter).
Jack Welch, GE’s legendariske CEO, lancerede et interessant aspekt af ledelse – en idé, der rummer en masse visdom, især i en hård økonomisk situation. Welch bad alle GE’s ledere om inden begyndelsen af den næste budgetperiode at evaluere potentialet hos alle deres direkte underordnede (nuværende præstationsniveau, fremtidsudsigter, vækstmuligheder osv.) og udpege de bedste 20 %, som den overordnede troede mest på med hensyn til det kommende år. Den overordnedes opgave var at koncentrere sig om disse 20 % – hvis en af disse top performere forlod virksomheden i løbet af det næste år (uanset årsagen), blev den overordnedes bonus straks påvirket. Chefens vigtigste opgave var at holde de bedste medarbejdere i virksomheden.
Hvorfor vælger sådan en top performer så at blive? Når man interviewer topmedarbejdere, som har forladt en virksomhed, nævner de normalt en af to grunde: den nærmeste chefs måde at arbejde på og/eller den manglende arbejdsmoral i virksomheden. Et professionelt arbejdsmiljø holder top-performeren i virksomheden. Han/hun forlader ikke virksomheden til fordel for dårligere forhold, selv om den nye virksomhed kan tilbyde en noget højere indkomst.
Et professionelt arbejdsmiljø betyder i dag, at sløseri ikke accepteres. Top-performere får alle muligheder for at få succes. Inden for salg tilbydes de store, interessante muligheder først til de bedste medarbejdere, som vurderer deres eget tidsforbrug og muligheder for at deltage. Derefter vælges det rigtige team til at gøre muligheden til et tilbud. I et amatørmiljø gives de samme muligheder til de svage eller nye, fordi “de bedste allerede gør det godt nok, men Pete har ikke nok arbejde i øjeblikket”. Er din virksomheds mest krævende og vigtige kunder i de rigtige hænder?
Verden bliver ved med at ændre sig. Indkøb ændrer sig, og både sælgere og salgsmetoder (processer, værktøjer osv.) skal konstant udvikles. Hvem skal trænes? De mindre gode sælgere eller de bedste? Husk, at de bedste sælgere ofte er folk med lang erfaring. Det er ikke usædvanligt, at de bedste sælgere er 50 år og derover. Du kan ikke sætte dem i skole, så udvikling vedrører ikke dem. Det er i øvrigt det, der sker i praksis. Men igen er sport anderledes! Siger Barcelona: “Messi behøver ikke at deltage i vores træningssessioner. Han er allerede god nok. Lad ham træne alene derhjemme, hvis han mener, at han har brug for noget nyt.”?
Hey, kom nu! En god måde at miste gode sælgere på er at lade dem være uden for udvikling. Og det sker, hvis udviklingstiltagene kun er rettet mod den forkerte ende af potentialelisten. Igen opfordrer jeg ledere til at tilføre reel værdi til deres bedst præsterende sælgere – hvad gør du for at gøre dine bedste sælgere endnu bedre? Her er din største udfordring inden for salgsledelse i 2016!
Kontakt mig, hvis du vil diskutere mere!
