De fleste mennesker tror, at den største udfordring for en Key Account Manager er behovet for at forstå deres kunde, men er det alt, hvad der er nødvendigt?
I de fleste tilfælde nej; en god KAM bruger også tid på internt at forsøge at vinde den ekspertise og de ressourcer, de har brug for til at betjene deres kunder. For at betjene deres kunder så effektivt som muligt skal KAM’en have adgang til ressourcer på tværs af forskellige forretningsenheder og siloer i deres egen virksomhed. Og normalt skal de gøre det uden direkte autoritet – og i direkte konkurrence med kolleger.
Det handler om skala
Hvorfor er det sådan en udfordring? Når vi tænker på at sælge eksternt, er der i de fleste situationer tre eller fire konkurrencedygtige tilbud på bordet, som kunden kan vælge imellem. Men når vi konkurrerer om tid og ressourcer internt, konkurrerer vi med alle de andre konti, som vores kolleger kunne bruge deres tid på – i det mindste alle de andre nøglekonti.
I betragtning af at en af “nøglerne” til KAM-succes er at tilbyde et personligt, ekspertbaseret kundetilbud og viden om kundens forretning, er det afgørende, at en KAM er i stand til at udnytte de allerbedste ressourcer, løsninger, tjenester, ekspertise, færdigheder og mennesker, som hans eller hendes virksomhed kan tilbyde – og derfor er konkurrencen om disse aktiver hård.
Vinderen tager alt?
Så hvem vinder i disse situationer?
Nogle gange er det den account manager, der har den største konto. Nogle gange er det den, der har den mest profitable eller højprofilerede konto. Nogle gange er det KAM’en med de bedste interne relationer. Eller KAM’en med mest karisma. Eller den KAM, der laver den bedste business case for investering. Der er ingen fast regel for, hvem der får adgang til de bedste ressourcer, men der er visse faktorer, som er relevante.
En interessant akademisk undersøgelse fra 2019 så på syv separate “elementer af intern tilpasning” – fælles værdier, stil, færdigheder, personale, strategi, struktur og systemer. Forfatterne erkendte, at:
“En af hovedopgaverne inden for key account management (KAM) er at skabe skræddersyede værditilbud til business-to-business-organisationens vigtigste kunder, hvilket ofte kræver støtte fra flere interne afdelinger. Derfor er intern tilpasning central i KAM for at kunne udveksle værdi og betjene key accounts (KA) på lang sigt.”
Med andre ord handler det hele om tilpasning. En god KAM skal operere på flere niveauer og både kæmpe om ressourcer som tidligere nævnt, men også forsøge at finde fælles fodslag og tilpasse sig et fælles formål – at fremme virksomhedens overordnede strategiske mål. Det er en hårfin balance mellem konkurrence og samarbejde – og det er ikke et mål, der nogensinde nås helt, men snarere en løbende proces med forfinelse og forbedring, eller rettere “intern tilpasning er ikke en måltilstand, det er snarere et mål for fremskridt”.
Udfordringen ved alignment
Men når vi taler om “alignment”, er vi også nødt til at anerkende de organisatoriske faktorer, der gør det udfordrende at opnå det i de fleste virksomheder – især de KPI’er, som virksomheden måles og drives efter, især P&L. I de fleste virksomheder er disse KPI’er der for at styre siloerne eller afdelingerne – og det påvirker, hvor magten ligger til at allokere ressourcer. KAM’en kan gøre meget, f.eks. opbygge gode business cases og forsøge at påvirke folk, men organisationen er også nødt til at tage ansvar – og gøre det muligt for dem at argumentere for deres konto.
Nogle virksomheder har taget skridt til at reducere dette problem – f.eks. ved at indføre profit- og cash flow-målinger på kontoniveau og ved at tilføje et punkt på dagsordenen til alle interne møder om kunden, herunder præsentationer af kontoplaner på bestyrelsesniveau.
Så hvordan kan du sikre dig, at der træffes de rigtige ressourcebeslutninger for din virksomhed? Det kræver, at en virksomhed – på højeste niveau – anerkender den kritiske strategiske betydning af nøglekonti (og dem, der administrerer dem) for deres langsigtede strategiske succes. Det er de konti, der giver den allerbedste chance for bæredygtig, pålidelig omsætning og vækst, og de skal støttes fuldt ud. Ved at give KAM’erne prioriteret adgang til de ressourcer, de har brug for, og udvikle strukturer og systemer, der tilskynder tværfunktionelle afdelinger til at bidrage fuldt ud til at pleje disse mest værdifulde konti, af og til foran deres egne umiddelbare interesser.
Referencer:
- Ramstedt, C. Johansson, E. Weltman, J. (2019) “Seven Aspects of Internal Alignment Within Key Account Management”
